Jean-Marc Decressonnière - L ' «approche anthroposophique»
Utopie sociale ou technologie sociale?
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4.3 L'extension de l'approche NPI par une quatrième phase de développement

Dans les publications les plus récentes sur l'approche NPI, le concept de gestion allégée, qui, comme on l'a montré, reprend à son compte les phases de développement de Lievegoed ⁴³² , joue un rôle central ⁴³³ .
F. Glasl ⁴³⁴, un collaborateur de longue date du NPI, a mis sur le marché en 1993 le travail fondamental de Lievegoed.
"Organisations en transition "⁴³⁵ dans une version révisée et fortement élargie sous le titre "Developpement dynamique d'entreprises" ⁴³⁶ en 1993.⁴³⁷ Dans cette nouvelle version du titre "Développement dynamique des entreprises", la
428 Cf. Staehle 1994, p. 694.
429 Cf. Ortmann 1994, p. 146. Cf. également l'étude de Grabher (1994) au titre provocateur "Lob der Verschwendung (éloge du gaspillage".
430 Cf. Staehle 1991b, p. 315.
431 Cf. Staehle 1991b, p. 315.
432 Cf. section 4.2.2.
433 Cf. Glasl/Lievegoed 1993.
434 Glasl (né en 1940) a travaillé au NPI Institute for Organisational Development de 1967 à 1985. Depuis 1985, il est consultant dans le cabinet de conseil en gestion "TRIGON Ent-wicklungsberatung (conseil en développement)" à Graz, issu du NPI, et chargé de cours à l'université de Klagenfurt (cf. Glasl/Lievegoed 1993).
435 Cf. Lievegoed 1974.
436 Cf. Glasl/Lievegoed 1993.
437 Lievegoed, qui est décédé des suites d'une grave maladie en 1992, ne pu que revoir globalement les révisions de Glasl (cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 99).

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des travaux fondamentaux sur l'approche NPI, le concept de gestion allégée fait désormais partie intégrante du modèle de développement des entreprises.⁴³⁸

Figure 20 : La quintessence de l'entreprise au plus juste/maigre ⁴³⁹

Après la parution de l'édition anglaise du livre de Womack et al., "The Machine that Changed the World" (La machine qui a changé le monde),⁴⁴⁰ Glasl avait été invité par Jones, co-auteur de l'étude du MIT, à "faire un travail missionnaire sur le continent" avec lui.⁴⁴¹ Glasl a soumis le livre à un examen approfondi et a constaté que le concept d'entreprise allégée, dont il résume la quintessence en cinq points clés (voir figure 20), aurait une grande similitude avec le concept de la phase d'intégration.⁴⁴²

438 Cela apparaît déjà dans le sous-titre de l'ouvrage : "Comment les entreprises pionnières et les bureaucraties deviennent des entreprises allégées" (Lievegoed/Glasl 1993).
439 Tiré de Glasl 1994a, p. 16 s.
440 Womack et al. 1990.
441 Glasl 1994c, p. 28.
442 Cf. Glasl 1994b, p. 28.

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Selon Glasl, le concept de l'entreprise allégée repose sur le respect de la dignité humaine en tant que valeur. ⁴⁴³ En augmentant l'autodétermination et la responsabilité individuelle, il sert le développement humain. ⁴⁴⁴ Glasl y voit un retour à une éthique chrétienne qui se serait perdue dans l'industrialisation. ⁴⁴⁵

Figure 21 : La relation entre le concept de phase de développement du NPI et le concept du lean management.

Dans le concept de l'usine au plus juste, Glasl ne voit pas seulement une correspondance avec les caractéristiques de la phase d'intégration, mais aussi les contours d'une quatrième phase de développement de l'entreprise, qu'il a esquissée dès 1975 et qu'il a provisoirement appelée "phase sociale". ⁴⁴⁶

443 Cf. Glasl 1995, p. 62 et suivantes.
444 Cf. Glasl 1995, p. 63.
Glasl reconnaît certes que les entreprises allégées exigent un engagement et des efforts physiques importants en raison du rythme de travail exceptionnellement élevé et que, par conséquent, une charge unilatérale, voire un épuisement, ne sont pas à exclure. Cela ne signifie toutefois en aucun cas que les personnes sont considérées comme des "articles jetables", car la rotation des postes et les qualifications multiples permettent de varier les tâches et les entreprises allégées commencent, selon Glasl, à "réfléchir à temps à la manière dont elles peuvent employer leurs collaborateurs de manière satisfaisante dès que leur capacité physique ne peut plus suivre le rythme des exigences" (cf. Glasl 1995, p. 64 et s.).
445 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 115.

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Ainsi, le rapportentre le concept de gestion allégée et l'approche NPI est marqué par une référence réciproque. Alors que Jones voit dans l'entreprise lean une manifestation de la phase d'intégration, le concept de lean management est considéré par le NPI comme la manifestation d'une étape de développement qui suit la phase d'intégration (voir figure 21).

Nous allons maintenant présenter les grandes lignes du modèle de développement de l'entreprise élargi par Glasl.

Glasl reconstruit le concept de phases développé par Lievegoed sur la base d'une nouvelle image de l'organisation. Alors que Lievegoed distingue dans une entreprise le sous-système économique, le sous-système technique et le sous-système social ⁴⁴⁷ , Glasl conceptualise l'entreprise par analogie avec l'image anthroposophique triarticulée de l'humain. Selon l'anthropologie anthroposophique, l'être humain est constitué par les trois membres de l'être que sont l'esprit, l'âme et le corps ⁴⁴⁸ : avec son moi comme noyau éternel de l'être, l'être humain appartient au spirituel dans le monde. En tant qu'être spirituel, l'homme est capable de réfléchir sur lui-même, de concevoir des objectifs et de donner un sens à sa vie, ce qui lui permet d'évoluer vers la liberté. Le corps humain, quant à lui, appartient au monde physique et matériel et est soumis aux nécessités de la nature. Entre le pôle spirituel et le pôle matériel, l'âme occupe une position intermédiaire. La vie de l'âme se manifeste dans la pensée, les sentiments et la volonté de l'humain.

Conformément à cette image de l'humain, Glasl divise l'organisation en esprit, âme et corps ⁴⁴⁹ : le spirituel se manifeste dans le sous-système culturel de l'entreprise, l'âme correspond au sous-système social et le sous-système technico-instrumental représente la dimension corporelle de l'entreprise (voir figure 22) ⁴⁵⁰.

En s'appuyant sur des contenus ésotériques de l'œuvre de R. Steiner, Glasl tente de donner un fondement anthroposophique au concept de Lean Management (cf. Glasl 1994c, p. 34 et p. 41 et suivantes).

446 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 99.
447 Cf. Lievegoed 1974, p. 29.
448 Cf. à ce sujet et pour la suite Glasl 1987, p. 85 s. ainsi que Glasl/Lievegoed 1993, p. 19 ss.
449 Cf. Glasl 1987, p. 90. 
450 Dans cette image d'organisation, il ne s'agit en aucun cas d'unsimple changement de nom du "sous-système économique" (Lievegoed) en "sous-système culturel" (Glasl), mais d'une nouvelle conception. Cela se manifeste notamment dans la place qu'occupent les différents sous-systèmes dans les différentesphases de développement de l'entreprise. Selon la présentation de Lievegoed, le sous-système économique domine dans la phasepionnière. Chez Glasl, en revanche, c'est le sous-système social qui est déterminant dans la première phase de développement. Dans la phase de différenciation, c'est le sous-système technique ou technico-instrumental qui est au premier plan dans les deuxapproches. Enfin, dans la troisième phase, le sous-système social s'épanouit dans le concept de Lievegoeds. Chez Glasl, en revanche,c'est le travail sur le sous-système culturel qui est au premier plan dans la phase d'intégration (cf. Glasl 1995, p. 60 et Lievegoed1974, p. 63 s.).

Figure 22 : L'image de l'organisation chez Glasl ⁴⁵¹

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Les trois sous-systèmes de l'entreprise sont à leur tour subdivisés en un total de sept éléments dits essentiels 452 , dont les relations entre eux sont sans cesse remodelées au cours de l'évolution de l'entreprise:⁴⁵³

1. l'identité de l'organisation (mission sociale, sens et objectif de l'organisation)

2. les conceptions, programmes et normes de l'organisation (politique et stratégie d'entreprise, plans et programmes d'action, normes et principes directeurs écrits ainsi que règles non écrites de comportement et de décision)

3. les structures de l'organisation (organisation structurelle)

4. les acteurs (personnes) de l'organisation (individus et groupes)

5. les fonctions (organes) de l'organisation

6. les processus et procédures de l'organisation (processus primaires et secondaires)

7. les ressources matérielles de l'organisation (bâtiments, moyens de transport, machines, matières premières et moyens de production).

451 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 13.
452 Cf. Glasl 1987, p. 89 et suivantes.
453 Cf. Glasl 1994b, p. 32.

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La figure 23 présente de manière synoptique les différentes phases du développement de l'entreprise sur la base de cette image anthropomorphique de l'organisation.⁴⁵⁴

Figure 23 : Le concept des quatre phases du développement de l'entreprise de Glasl ⁴⁵⁵

Comme dans les deux premières phases de développement, l'entreprise de Glasl entre en crise dans la phase d'intégration, et ce en raison de son introversion. Du fait que le cadre de conscience et d'action dans la troisième phase de développement est déterminé par les frontières de l'entreprise, l'organisation du processus de création de valeur reste limitée à la propre entreprise.⁴⁵⁶ Du fait de ce repli vers l'intérieur, un "égoïsme collectif "⁴⁵⁷ se développe dans l'entreprise au détriment des entreprises situées en amont et en aval de la chaîne de création de valeur ainsi que des clients,⁴⁵⁸ et qui peut aussi "être en contradiction avec des valeurs sociales plus larges".⁴⁵⁹ Face à cette crise, l'entreprise doit maintenant, dans une prochaine étape de son développement, ouvrir ses frontières et

454 Voir également l'annexe 2.
455 Présentation inspirée de Glasl/Lievegoed 1993, p. 100 et Glasl 1994c, p. 16 s.
456 Cf. Lievegoed/Glasl 1993, p. 102 s.
457 Lievegoed/Glasl 1993, p. 103.
458 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 103.
459 Cf. Glasl 1994b, p. 36.

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s'orienter vers l'ensemble du flux de création de valeur, qui s'étend des fournisseurs de matières premières jusqu'à la production de produits finis jusqu'à l'élimination ou le recyclage des produits. ⁴⁶⁰

Pour surmonter cette crise, la phase suivante, c'est-à-dire la quatrième phase de développement, consiste à faire un pas de conscience au-delà des frontières de l'entreprise. ⁴⁶¹ Le flux de création de valeur est désormais organisé et dirigé de manière responsable dans l'intérêt du client, en collaboration avec les fournisseurs, les sous-traitants et les entreprises de commerce et de distribution "en aval".⁴⁶² La conscience que la création de valeur de bout en bout est une préoccupation commune fait naître entre les partenaires de création de valeur une attitude d'ouverture, de confiance et d'aide mutuelle qui permet d'optimiser l'utilisation des ressources au-delà des frontières de l'entreprise. ⁴⁶⁴ En outre, l'élargissement de l'horizon d'identification au-delà des frontières de l'entreprise conduit à ce que les entreprises constituant une chaîne de création de valeur apprennent à se considérer comme une "communauté de destin "⁴⁶⁵ , et à ce que les relations de concurrence soient remplacées par la coopération et les relations de pouvoir par la confiance. ⁴⁶⁶ Dans le contexte de l'interconnexion associative de l'entreprise avec son environnement, Glasl qualifie la quatrième étape du développement de l'entreprise de "phase d'association". ⁴⁶⁷

Selon Glasl, le développement de l'entreprise n'est pas encore terminé avec la phase d'association. La quatrième phase permet certes de surmonter l'égocentrisme de la phase d'intégration, mais elle déclenche en même temps, en tant que phénomène concomitant involontaire, un nouveau problème marginal qui peut être considéré comme un défi pour une prochaine phase de développement.⁴⁶⁸ Ce problème marginal de la phase d'association réside, selon Glasl, dans le risque de voir se former des blocs de pouvoir sur la base des multiples formes d'association. Selon Glasl, ce pouvoir économique risque de se soustraire au contrôle démocratique et de conduire au "totalitarisme économique". ⁴⁶⁹

Comme nous l'avons vu, Glasl voit allant par dessus le concept de phase d'intégration. la qualité de la phase d'association respective l'usine allégée dans l'associative

460 Cf. Glasl 1994b, p. 37.
461 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 203.
462 Cf. Glasl 1994b, p. 37.
463 Cf. Glasl 1995, p. 57.
464 Cf. Glasl 1994b, p. 37.
465 Glasl/Lievegoed 1993, p. 188.
466 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 188.
467 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 103.
468 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 104.

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mise en réseau des entreprises fatallement liées par le flux de valeur ajoutée. Ce faisant, il s'éloigne du concept de développement original de Lievegoed. Pour Lievegoed, une caractéristique constitutive de la phase d'intégration est que la prise de conscience s'étend au-delà des limites de l'entreprise. Selon Lievegoed, cette perspective élargie n'est nullement épuisée par l'orientation cohérente de l'entreprise vers les problèmes du client, mais elle implique aussi expressément la "recherche d'une association avec d'autres entreprises".⁴⁷⁰ Dans ce contexte, la phase d'association conçue par Glasl ne peut être considérée comme une extension substantielle du modèle de développement initial, mais simplement comme une modification conceptuelle. En retirant la caractéristique de conception de la mise en réseau associative avec d'autres entreprises du concept de la phase d'intégration et en créant une phase indépendante de celle-ci, Glasl modifie le concept original de la phase d'intégration de telle sorte qu'il se décompose désormais en deux phases, une phase d'intégration introvertie modifiée (3e phase) et une phase d'association s'y rattachant orientée au monde environnant (4e phase) ⁴⁷¹. Par conséquent, la révision de l'approche NPI par Glasl est moins un développement du concept de Lievegoed qu'un modèle de phase de développement indépendant basé sur Lievegoed, mais qui en diffère.

4.4 Conclusion intermédiaire

En résumé, on peut dire que le modèle de développement de Lievegoed, avec ses trois phases dialectiquement liées, représente un concept théorique cohérent ⁴⁷² . La tentative de Jones de décrire le concept de la phase d'intégration sous la forme d'une production allégée n'est pas convaincante dans la mesure où, à y regarder de plus près, le cœur du concept d'allégement se révèle être un "concept de production de performance centré sur l'efficacité maximale "⁴⁷³ . En conséquence, le développement ultérieur de l'approche NPI par Glasl, y compris la gestion allégée, a abouti à un concept indépendant pour le développement d'

469 Cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 103.
470 Lievegoed 1974, p. 94.
471 Lievegoed s'est fait un devoir de veiller à ce que l'extension de son concept en trois phases par une quatrième phase de développement ne soit pas son œuvre (cf. Glasl/Lievegoed, p. 29).
472 Le fondement empirique de l'approche NPI ne peut être examiné dans le cadre de ce travail, qui porte essentiellement sur le contenu nominatif de l'approche NPI.
473 Meyer-Faje 1999, p. 183.

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entreprises. Les deux concepts sont en accord l'un avec l'autre dans la mesure où ils veulent travailler au renouveau sociétal sur la base de l'anthroposophie. En vue de cet objectif congruent, l'approche NPI sera examinée pour son potentiel émancipateur, malgré le contenu hétérogène de Lievegoed et Glasl.

Après la présentation du contenu, l'approche du NPI doit maintenant être remise en question dans une prochaine étape pour savoir dans quelle mesure elle répond à sa prétention de promouvoir un développement en direction d'une économie associative. À cette fin, l'approche NPI en tant que stratégie d'action doit être liée au niveau du contexte d'action examiné au chapitre 3. Dans le chapitre suivant, nous examinerons la relation entre l'approche NPI et le cadre social dans lequel se déroule le développement de l'entreprise et qui doit être transformé par ce même développement au sens de l'idée de la triarticulation de l'organisme social.

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